上個世紀90年代的深圳被稱為“遍地都是金子”，如果你奮斗，愿意思考，到處都是機遇。最直接的體現就是，這一時期是深圳歷史人口增速最高的時期，內地大量年輕人離開家鄉奔向深圳，去創業、生活和發展。于是，個人、企業的命運就在時代背景和國家發展的交匯中涌動向前。

創富港的故事也從此開始。

創富港品牌創立于2008年，但類似辦公運營類業務在1998年就已嘗試，發展到今天已經擴展到中國絕大多數一二線城市，布局200多個空間，管理面積超30萬平方米。

創富港做的生意可以理解為“以空間為入口，聚焦創業人群，提供企業服務”。不囿于近些年“聯合辦公”概念與市場的干擾，創富港更愿意從商業的本質出發，在時代、團隊、使命中去追尋必然和意義。同時，它始終把創造價值作為首要目標和準則，其中對象就包括社會、企業和員工。

這些邏輯都很簡單，它是大多數創業者在開始時所信守的價值觀的一部分，但能堅持到底的人卻很少。事實上，和人們想象中相反，多數人無法取得成功并非因為他們的單純，而是因為他們的復雜。創富港的團隊可能是一個例外。

男士從左到右：黃志興、王永建、唐偉、陳秀春

價值觀吸引

做一份能為之奮斗終身的事業

把時間拉回到2005年，那時候創富港品牌還未誕生，創始人薛春還在為上一家創業公司做最后的“善后”工作。因規模縮減，薛春將多余的辦公室出租，本是無心之舉，卻沒想到換來了商機，僅靠出租多余辦公室就能抵扣公司的租金。

也是從這之后，薛春開始深入探索聯合辦公行業，嘗試著開啟更多的連鎖空間。

2005年前后對于這個行業而言，是比較好的年份，特別是在深圳這座城市，正值全方位開放時期，吸引了大量年輕人過去創業發展，而聯合辦公恰巧滿足了他們更高效、更節約前期成本的辦公方式，市場需求旺盛。

北京東玖大廈

現任創富港副總裁陳秀春就是當時創業大軍中的一員，充滿激情、敢于拼搏的他在2005年已經創業小成，在深圳擁有了車和房。但天生愛“折騰”的他卻開始思考起另一個問題：重新找一個有潛力的項目，做一份能為之奮斗終身的事業。最后，他加入了當時的創富港，至今已為之奮斗了15年。

陳秀春當時的觀點是：一、實業行業只有實現連鎖化品牌經營才有成就一番事業的可能，創富港“承租運營”的模式很清晰，項目可復制，具備連鎖條件；二、行業的現金流要非常好，只有持續穩定的自由現金流才能讓企業永續發展；三、人很關鍵，和薛春的多次交流，讓他覺得這是一個極具人格魅力的領導者，真誠且專注、理性而又富有卓見。也正是基于這三點，陳秀春賣掉了手頭公司，毅然決然加盟創富港。

與陳秀春“豪賭”一場不同，同為副總裁的黃志興、唐偉二人的加入則顯得自然，合理性也更足。他們在早期就跟隨薛春打拼，是堅定的擁躉者，也是相守互助者。最終二人也成長為創富港的管理層，黃志興主要負責廣州、杭州、上海、長沙的城市運營，而唐偉主要負責創富港的市場部、技術部、網絡部、科技研發中心、香港分部與深圳二分部。

巧合的是，薛春、唐偉以及黃志興這三位都可算是理工男，難道真是應了那句“同類的人更容易相互吸引”？

只不過這種“吸引”，在唐偉看來并非單純因為IT背景，他更傾向于定義為一種價值觀的認同。

創富港的價值觀就是創造價值本身，“協助創富者成功”是企業一以貫之的使命，旨在讓創富者用更低的成本在更高效率的環境中工作，讓創業更容易、成功率更高。

同樣，因為價值觀符合、做事風格相近，王永建也在2014年加入了創富港。至此，創富港“四大金剛”正式登臺亮相。

目前王永建主要負責管理創富港的人力資源部、投資風控部、運營管理部、法務部，同時還擔任創富港學習中心的校長。

他告訴筆者，當時的決策看似思慮復雜，但說到底還是一瞬間的事，無非是和老板聊得是否投機，是否是自己愿意做的事。而回首這些年與團隊一起奮斗的時光，他覺得自己的職業生涯中段能在創富港是件難得的幸事。

對于大多數創業公司而言，特別是在互聯網時代，管理團隊總是快速變化的，但創富港的高管團隊卻始終相對穩固。因為他們一直在為同一個目標奮斗，某種意義上，這也是價值觀的勝利。

實用主義底色

從會掙錢到真值錢

唐偉現在管理的市場部其中一項核心職能就是創富港的品牌建設和對外發聲，但他認為，創富港的品牌其實還是短板，“講故事”的能力差了很多。

了解這個市場的都清楚，創富港開始做“品牌”也就是近兩三年的事。在早期對于創富港而言，這彷佛就是一場不必要的說服——只要業績能持續發展，解釋就是多余，包括對媒體，除非涉及政府監管。這很像是一種典型的實用主義，先做好業務，企業掙到錢再談其他。

深圳東方新天地16樓

關于這點，在廣州的黃志興一定深有感觸。創富港內部一直有這么一個說法，“將最難啃的骨頭交給黃志興總沒錯。”事實上，黃志興負責的區域基本上也創造了創富港最好的業績。他常掛在嘴邊的一句話就是，“業績是企業的生命。”

以他負責的廣州城市為例，目前創富港在廣州有近40個中心，這點非常不容易。不僅是因為廣州寫字樓市場始終低迷，從創業創新氛圍來講，相比較北上深也不足，這意味著市場從需求來講就很難支撐業務的增長。同樣是全國化連鎖品牌，比如優客工場、氪空間等在廣州布局的也相對較少，雖然也和企業布局戰略相關，但多少也能說明問題。

黃志興拓展的這股韌勁其實很能代表創富港的精神——實業行業的成長本就來源于一個個成功項目的積累。

創富港的發展中鐫刻著兩個字：“穩”和“快”，而且往往是穩字優先。唯一算得上高速擴張的時間還是在2011年，獲得紅杉資本投資的創富港開始以100%速度進行擴張。

廣州芳和購物廣場

陳秀春回憶當時，創富港擴張速度實現了翻番，但因為擴張帶來的對團隊管理的要求并不是簡單翻倍，其復雜度呈指數級上升。他稱那段時間，對整個團隊都是一場洗禮，平均一個老員工周圍3~5個新員工，既是對管理的稀釋，也是對企業文化的沖擊。

在那之后，考慮到市場環境和自身組織能力，創富港團隊認為還是要堅持追求高質量的增長，而不是單純拓展規模。具體而言，創富港更關注兩件事情：一是更有效率地增長；二是規范化組織升級。前者是指構建完整的標準化運營體系，從項目選址、簽約、設計、改造、裝修以及后續招商運營管理形成全鏈條的運營標準；后者則在于企業內部團隊和流程管理，打造一支能打勝仗的隊伍。

王永建加入創富港的主要任務就是在后者內部管理上，他把過去在日企的管理流程、管理制度與體系經驗帶到創富港，牽頭完成了企業股份制改革，并在內部諸如文控、采購、人力資源等方面制定了系統性規章制度。

他還比較推崇華為管理法，認為華為的勝利很大一部分是管理的勝利。或許也是受他的影響，整個創富港管理層都在學習華為，不僅在于管理，更在于其格局和提倡的艱苦奮斗精神。

深圳瑞思國際大廈

這些動作都可以認為是創富港成就規模化連鎖品牌的基礎。也是因為將精力投入到了塑造企業內功上，在2015年~2017年雙創熱與資本熱推動下的聯合辦公行業中，創富港是相對低調的那個。

薛春后來也開玩笑說，創富港是一家會掙錢的公司，但還要努力成為值錢的公司。

如何才能值錢？還有待進一步探索，但前提顯然是你得先會掙錢，這是必要條件。

長期競爭力

從科技到社群的賦能

企業要想長足發展，就必須把長期競爭力的構造而非盈利增長作為公司的重點。“傳統的以規模為主的競爭”有不可避免的問題，創富港認為要改變就要在科技和服務上尋找答案。

不同于對品牌建設處于弱勢的觀點，唐偉對創富港企業數字化有著十足的信心，他認為這是絕對優勢，是刻在基因里的。在唐偉看來，科技賦能理念是一件全方位、全行業的事情，任何企業想要做大、做強，都需要科技的力量。

深圳U谷2025智造創新園2棟

創富港的科技賦能主要從四個維度實現其價值：首先，內控流程規范，實現組織的信息高效傳遞，使創富港進一步成為不斷追求高效率、低成本的組織體系。其次，進一步優化創富港空間及服務，構建更智能的實體空間。第三，能夠提升員工效能，提升員工的高價值活動。最后，提升入駐企業的效能，可實現企業針對會員的需求與喜好提供服務，以及會員與會員之間的資訊與資源交互。

創富港正將科技化應用到全鏈條組織管理、全周期企業服務中去。

挖掘企業服務也是未來聯辦行業的想象空間。

陳秀春告訴我們，做To B的服務要把握底層邏輯，即要提升用戶的生產效率，也要能降低用戶的生產成本。

由他主導的創享邦就將社群服務聚焦于B端，這是一個社群化屬性的營銷平臺，平臺功能大致可分為社群活動和推客結傭，創業群體可以通過該平臺拓展合作伙伴與提升客戶成交率。在這里，每個人都可以高效建立自己的合作伙伴圈子，互為推薦客戶，三方互通跟進，快速返傭。最終實現交朋友、學東西、做生意、資源共享。

深圳1983創意小鎮A12棟

從參考雷格斯的空間1.0到借鑒WeWork往空間里加內容的2.0，再到在科技和服務的加持下進入3.0。事實上，再將創富港看作傳統辦公運營商并不客觀，在科技與信息化的加持下，這只“達爾文雀”某種程度上已經完成了進化。

· 結語

創富港的創業故事，可能并沒有商學院里的案例那么精彩，特別是在互聯網的世界中，我們習慣了動輒慷慨激昂、刀光劍影的場景。王永建說過一句話，很打動人心，他說：“創富港是一群平凡的人在做不平凡的事。”

不是所有領導者的形象都需要豐滿和充滿魅力，更重要的是他代表的精神——借用自己的勢能，真正為企業、為他人創造價值。

創富港品牌成立至今已有13年，他們的目標是做百年企業。以百年之心，行每日之路，企業就會越走越遠。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。