本 | 表外表里，作者 | 周霄、譚鳩云，編輯 | 曹賓玲

京東正在顛覆自己。

(資料圖片)

過去，其倡導(dǎo) " 多快好省 "，" 好 " 排在 " 省 " 前面。但劉強(qiáng)東一回歸，就嚴(yán)肅強(qiáng)調(diào)：" 低價(jià)才是唯一基礎(chǔ)性武器。"

在落地執(zhí)行上，也相當(dāng)果決。以百億補(bǔ)貼為例，有京東員工感嘆：過去類似級(jí)別的項(xiàng)目，從立項(xiàng)到上線起碼要耗五六個(gè)月，現(xiàn)在只花了一個(gè)多月。

京東的轉(zhuǎn)變，并不難理解。環(huán)顧其四周，阿里、拼多多、抖音無不虎視眈眈，留給京東的生存空間越來越逼仄。

活下去，才有故事可講。但如此生死攸關(guān)的一戰(zhàn)，京東的打法令人困惑：

大張旗鼓對(duì)標(biāo)拼多多的百億補(bǔ)貼，被機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)價(jià)格依然更貴；" 貴就賠 " 的承諾，也被消費(fèi)者投訴。

企業(yè)內(nèi)部，關(guān)于 " 低價(jià)京東 " 的爭(zhēng)論也喋喋不休。甚至連劉強(qiáng)東也不敢拍板：" 我很多年沒有管業(yè)務(wù)，今天沒辦法給兄弟們提供一個(gè)特別具體的答案。

總之，這場(chǎng)仗究竟怎么打、打多久，目前看不到京東的標(biāo)準(zhǔn)答卷。而戰(zhàn)略清晰、戰(zhàn)術(shù)模糊，對(duì)一家轉(zhuǎn)型期的公司來說，并不是好事情。

當(dāng)下的京東，究竟是情急之下的孤注一擲，還是孤勇者的破釜沉舟呢？

" 平價(jià) + 服務(wù) " 的折中路線，踩不準(zhǔn)時(shí)代脈搏

傲嬌的京東、阿里，終于都低下了高貴的頭顱。

前幾年，即便 " 魔鬼之師 " 拼多多來敲門，京東、阿里也只是推出特價(jià)版 APP 京喜、淘特應(yīng)戰(zhàn)，主站依然高冷。

但如今，前有劉強(qiáng)東痛斥兄弟 " 夜郎自大、沾沾自喜，以為掌握了定價(jià)權(quán)，絲毫不關(guān)注我們的低價(jià)優(yōu)勢(shì) "，后有馬云高喊 " 回歸 "，各大電商集體向拼多多看齊。

實(shí)際上，拼多多還是 9 塊 9 搶手機(jī)的老樣子，并不是現(xiàn)在的拼多多讓京東、阿里更忌憚，而是其所代表的零售趨勢(shì)不容忽視。

可以看到，零售行業(yè)作為宏觀經(jīng)濟(jì)的晴雨表，在不同的宏觀周期里，會(huì)托舉出不同的零售模式。

比如，2014 年前后，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，居民消費(fèi)信心空前高漲，消費(fèi)逐漸成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的 " 第一大馬車 "，不少溢價(jià)較高的品類與行業(yè)也因此乘風(fēng)而起。投射到電商行業(yè)上，主打品質(zhì)化、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的京東，吃到了更多紅利：收入增速不僅大幅跑贏社零，還遠(yuǎn)高于阿里，市場(chǎng)份額也節(jié)節(jié)攀升。（當(dāng)然，也有平臺(tái)發(fā)展階段不同的影響。）在此刺激下，整個(gè)零售行業(yè)都抄起了京東的作業(yè)，加碼布局高端化，如天貓正是在彼時(shí)興起。但眾所周知，如今的消費(fèi)風(fēng)向變了。

" 兩折吃海底撈 "" 花一半的價(jià)格做家裝 " 等平價(jià)消費(fèi)話題在社交平臺(tái)上熱度高漲，" 不促不買 " 成為新常態(tài)。

由此一來，拼多多、淘特等主打低價(jià)的平臺(tái)逐漸成為年輕人的新寵。以拼多多為例，消費(fèi)者 " 真香定律 " 下，用戶數(shù)激增，收入高漲，市場(chǎng)份額不斷抬高。

反觀老玩家京東，則陷入增長(zhǎng)困局。可以看到，近 2 年京東 MAU、DAU 增長(zhǎng)不斷放緩，2022 年全年 GMV 同比僅增長(zhǎng) 5.6%，市場(chǎng)份額有所下滑。如此背景下，京東下場(chǎng)打價(jià)格戰(zhàn)的野心一目了然：改變貴價(jià)心智，迎合大眾 " 省著花 " 的心理。

正如劉強(qiáng)東在去年內(nèi)部會(huì)議中的反思：京東應(yīng)服務(wù)多層次消費(fèi)者，既要考慮有錢人，也要考慮普通人。

但這句話也包含另一層意思：既要滿足價(jià)格敏感用戶，也想留住高凈值人群。

基于此，京東打起了 " 差異化的平價(jià) + 服務(wù) " 的算盤。據(jù)晚點(diǎn) LatePost，京東百億補(bǔ)貼的目標(biāo)是保持約 90% 的商品與拼多多百億補(bǔ)貼商品價(jià)格持平，其中 10% 更能搶占用戶心智的商品更便宜。

京東內(nèi)部人士也對(duì)財(cái)經(jīng)故事薈說：" 把價(jià)格的最低水位和對(duì)手拉平，靠著更好的口碑和更好的服務(wù)，讓用戶選擇我們。"

這并非京東的空想，日本萬代南夢(mèng)宮、Goldwin 等 " 小貴但精致服務(wù) " 的品牌已經(jīng)驗(yàn)證過，在宏觀經(jīng)濟(jì)小幅復(fù)蘇、消費(fèi)信心初步扭轉(zhuǎn)時(shí)，消費(fèi)端會(huì)出現(xiàn)追求平價(jià)與講究服務(wù)并存的階段。

但問題是，國(guó)內(nèi)消費(fèi)復(fù)蘇雖然穩(wěn)中有進(jìn)，但消費(fèi)者依然緊盯著價(jià)格、優(yōu)惠力度，捂著錢包過日子。因此，京東提出的 " 平價(jià) + 服務(wù) " 的組合，雖然實(shí)現(xiàn)了 " 大象轉(zhuǎn)身 "，卻并沒有完全踩中時(shí)代的脈搏。

更何況，這個(gè)策略在落地時(shí)，也有些變形。

事實(shí)上，京東已經(jīng)打出了殺傷力最強(qiáng)的一顆子彈——在 " 百億補(bǔ)貼 " 頻道內(nèi)，電腦數(shù)碼、家用電器、手機(jī)通訊被置于前列；且 3C 電子類產(chǎn)品也是補(bǔ)貼金額最高的品類，東風(fēng)證券統(tǒng)計(jì)顯示，3C、數(shù)碼、手機(jī)三大核心類目占 SPU 總數(shù)接近 50%。

然而，海豚投研數(shù)據(jù)顯示，即便百億補(bǔ)貼占比最高的家用電器與手機(jī)品類，也只是 GMV 從常規(guī)渠道轉(zhuǎn)移到了 " 百億補(bǔ)貼 " 渠道，并未帶來更多的增量。

回看消費(fèi)者的反饋，抱怨的焦點(diǎn)主要在履約速度與售后服務(wù)上——這正是京東低價(jià)轉(zhuǎn)向的 " 副作用 "。

此前，京東 POP 商家（第三方商家）如果使用京東物流，商品會(huì)被打上 " 自己人 " 的標(biāo)簽，從而獲得更多流量支持。但高昂的物流成本，勸退了許多手頭不寬裕的商家。

基于此，劉強(qiáng)東在京東物流的經(jīng)營(yíng)管理會(huì)上強(qiáng)調(diào)，不再要求商家必須使用京東物流，" 他們想用極兔或者通達(dá)系快遞，就讓他們用。"

如此一來，價(jià)格雖然打下來了，但其他物流相比京東物流，時(shí)效性和服務(wù)是大打折扣的。習(xí)慣了京東速度的消費(fèi)者，突然 " 由奢入儉 "，當(dāng)然很難接受。

售后服務(wù)也是類似的道理，剁椒 TMT 走訪觀察顯示，試水的商家中，沒有接入京東官方售后體系的經(jīng)銷商大約占了一半。

總的來看，為了迎合消費(fèi)趨勢(shì)，京東試圖發(fā)揮自己的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)更省力的低價(jià)轉(zhuǎn)向。但在具體落實(shí)層面，與大環(huán)境并不十分契合，且服務(wù)牌并沒有打動(dòng)消費(fèi)者。

當(dāng)然，這些都是短期的挫折，以京東的執(zhí)行能力，并非跨不過去。真正棘手的是，平臺(tái)趨向貴價(jià)的生態(tài)循環(huán)是很難扭轉(zhuǎn)的。

割自營(yíng)的肉喂 POP 商家，但刺激效果有限

據(jù)國(guó)投安信統(tǒng)計(jì)，在京東，占比僅 5% 的自營(yíng)店鋪，貢獻(xiàn)了 55% 的 GMV，而剩下 45% 的 GMV，由其余 95% 的 POP 商家競(jìng)爭(zhēng)（2021 年數(shù)據(jù)）。

兩種模式的生存環(huán)境，不言而喻。

這種差別不是一朝一夕形成的，而是京東數(shù)十年的品質(zhì)化戰(zhàn)略一步步塑造出來的。

如下圖，在品質(zhì)和低價(jià)兩種主張下，京東和拼多多在流量分配、商家權(quán)益傾斜機(jī)制和準(zhǔn)入門檻上，做出了截然不同的選擇，導(dǎo)致 " 品質(zhì)高、價(jià)格貴 " 的商家更適合在京東生存，而拼多多則形成了 " 便宜才是硬道理 " 的叢林法則。

具體以京東為例，《中國(guó)物流與采購(gòu)》雜志曾提到，同樣一款商品，POP 商家花 100 元買到的流量資源，自營(yíng)只要 30 元就能買到。

自營(yíng)業(yè)務(wù)享受到更多的流量扶持，就更容易積累銷量和好評(píng)，躋身搜索排名前列。不僅如此，在京東最吸引消費(fèi)者的物流和售后服務(wù)，以及入駐和運(yùn)營(yíng)門檻上，POP 商家都處于弱勢(shì)。

如此機(jī)制導(dǎo)向下，POP 商家只能打起十二分精神經(jīng)營(yíng)，甚至有商家?guī)缀跏清^著自營(yíng)店鋪打 " 游擊戰(zhàn) "：廣告投放上，撿漏自營(yíng)，自營(yíng)沒投什么關(guān)鍵詞就投什么詞；活動(dòng)運(yùn)營(yíng)上也比自營(yíng)更賣力。

但費(fèi)盡心機(jī)，轉(zhuǎn)化率可能也不給力——有數(shù)據(jù)顯示，一個(gè)商品的轉(zhuǎn)化率，POP 商家下單率在 3% 左右，而自營(yíng)的下單率在 20% 左右。

這使得京東的 POP 商家只有幾十萬家，而淘寶和拼多多這一數(shù)字都是數(shù)百萬量級(jí)。

因此京東重回低價(jià)，勢(shì)必要從改變游戲規(guī)則，即真刀實(shí)戰(zhàn)割自己的肉，成全 POP 商家開始。

據(jù)報(bào)道，京東內(nèi)部將低價(jià)戰(zhàn)略細(xì)化為改善平臺(tái)規(guī)則、流量分發(fā)機(jī)制、優(yōu)惠機(jī)制、采銷機(jī)制四大方向。

以流量分配機(jī)制為例，實(shí)行自營(yíng)和 POP 商家平權(quán)，以低價(jià)為第一指標(biāo)。比如，劉強(qiáng)東要求："之后的流量分發(fā)中價(jià)格權(quán)重占比不能低于 50%，這是底線要求。"

京東拿出了誠(chéng)意，商家自然聞著紅利涌入，數(shù)據(jù)顯示，2023Q1 京東新增商家數(shù)量同比增長(zhǎng)了 240%。

這種向好趨勢(shì)持續(xù)下去，對(duì)京東來說，意味著破局貴價(jià)循環(huán)、打造新生態(tài)指日可待。

但在商業(yè)世界，有所成就往往需要有所割舍。尤其對(duì)京東這一類自營(yíng)起家的電商平臺(tái)來說，自營(yíng)和 POP 商家左右手互博一直是需要盡量避免的雷點(diǎn)。

比如，亞馬遜無論在流量機(jī)制還是售后處理上，始終更偏向自營(yíng)商家。但京東在低價(jià)導(dǎo)向下，自營(yíng)業(yè)務(wù)與 POP 商家之間的微妙平衡被打破了，二者站到了同一起跑線上。

為了趕超自營(yíng)店鋪，實(shí)現(xiàn)薄利多銷，POP 商家可能會(huì)竄貨、亂價(jià)。據(jù)第一財(cái)經(jīng)了解，已有品牌方要求代理商下架相關(guān)商品 " 退出比價(jià) "。

而自營(yíng)為了保住銷量，也不得不 " 舍命奉陪 "，加入價(jià)格內(nèi)卷。此前，瀘州老窖就曾因京東自營(yíng)多次降價(jià)銷售 "52 度國(guó)窖 1573" 系列產(chǎn)品，宣布與其暫停合作。

品牌調(diào)性和價(jià)格體系面臨威脅，商家當(dāng)然不樂意。正如一位自營(yíng)供應(yīng)商所言：" 在京東，品牌追求的是溢價(jià)，而不是銷量。如果只追求銷量、流量，還不如走微商或者是自己的直播間。"

更尷尬的是，即使京東犧牲一部分自營(yíng)利益，POP 商家繼續(xù)參與的熱情也沒有 " 非常強(qiáng)烈 "。

" 京東之前有過幾次補(bǔ)貼活動(dòng)，但是效果不是很好，有時(shí)候補(bǔ)貼部分可能還需要商家來承擔(dān)，我們也在觀望。" 一家服裝品牌品牌負(fù)責(zé)人如此對(duì)剁椒 TMT 說。

如下圖，此次百億補(bǔ)貼采取公開競(jìng)價(jià)模式，在競(jìng)標(biāo)價(jià)格上再由京東進(jìn)一步進(jìn)行補(bǔ)貼。有商家透露，自己的到手價(jià)是競(jìng)標(biāo)價(jià)加上官方補(bǔ)貼，但只有部分商品能拿到平臺(tái)補(bǔ)貼。

換言之，從商家角度看，京東此次百億補(bǔ)貼 " 官補(bǔ) " 和 " 自補(bǔ) " 的比例，有些過于靈活了。

當(dāng)然，以 " 官補(bǔ) " 撬動(dòng)商家 " 自補(bǔ) " 的不止京東一家，拼多多和淘寶的百億補(bǔ)貼，也很考驗(yàn)大家的數(shù)學(xué)和邏輯學(xué)。

但淘寶和拼多多有足夠大的流量池子，反觀京東，過去為了追求品質(zhì)、格調(diào)把許多中小商家 " 拒之門外 "，SKU 豐富度不足，難以滿足用戶的 " 逛 " 需求；并且內(nèi)容化探索也有限，缺乏刺激消費(fèi)的場(chǎng)景。

有商家向媒體抱怨：" 京東最明顯的問題便是給新品牌留存的手段非常少，因?yàn)闆]有內(nèi)容引流，在不買量、不找其他渠道引流的情況下，數(shù)據(jù)其實(shí)不好。"

更有商家進(jìn)一步透露：" 大促期間，假設(shè)我手里有 10 萬營(yíng)銷預(yù)算，投到天貓可以帶來 20-30 萬轉(zhuǎn)化，投到京東也就十多萬左右。"

因此，當(dāng)熱潮褪去，想要 POP 商家繼續(xù)掏腰包參與百億補(bǔ)貼，京東必須拿出更大的蛋糕才行。

轉(zhuǎn)向徹底但路徑模糊，京東還要迷惘多久？

" 低價(jià)已經(jīng)成為京東內(nèi)部的一種氛圍，甚至是一種政治正確。" 有京東內(nèi)部人士向媒體透露。

外界看到了京東的決心與魄力，但對(duì)低價(jià)戰(zhàn)略如何落地是模糊的。實(shí)際上，在京東內(nèi)部，關(guān)于低價(jià)戰(zhàn)略的分歧也很大。

一位京東人士向晚點(diǎn) LatePost 透露，京東的核心高管們，有的認(rèn)為主站應(yīng)該迎戰(zhàn)抖音和快手，有的把美團(tuán)作為第一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還有的認(rèn)為狙擊拼多多才是最重要的，甚至連劉強(qiáng)東也在思索中。

因此，就如何實(shí)現(xiàn) " 低價(jià) " 這一戰(zhàn)略，京東更多時(shí)候是摸索著前進(jìn)。但含糊的路徑，很容易加劇分歧與內(nèi)耗。

以采銷改革為例，員工績(jī)效考核指標(biāo)從平臺(tái)收入和利潤(rùn)轉(zhuǎn)向銷量，鼓勵(lì)員工引入更多低價(jià)產(chǎn)品。

然而，消費(fèi)者上京東往往就是沖著自營(yíng)商品來的。一位京東采銷人員告訴 36 氪，" 相同的坑位給到自營(yíng)商品，GMV 轉(zhuǎn)化就是比第三方商品高。" 采銷人員無法沖業(yè)績(jī)，改變意愿自然非常低。

此外，京東還實(shí)行采銷分離，避免內(nèi)部員工用流量坑位、營(yíng)銷工具等與商家議價(jià)，騰挪出降價(jià)空間。

但如此一來，業(yè)務(wù)上從對(duì)接一人變成對(duì)接多人，不僅溝通成本增加，KPI 的劃分更令人發(fā)愁。據(jù) 36 氪了解，去年京東的高管會(huì)上，多位高層都表達(dá)對(duì)這些方面的擔(dān)憂。

這些由下至上的種種問題，都需要一個(gè)明確的方向來指導(dǎo)行動(dòng)。

在這一點(diǎn)上，阿里顯然要精明一些。馬云提出的 " 回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng) " 戰(zhàn)略思路，可以對(duì)號(hào)入座到扶持中小商家、提升用戶滿意度和黏性、探索新營(yíng)銷模式等一系列措施上，高層一錘定音，打工人老老實(shí)實(shí)完成 KPI 就行了。

并且這就是在阿里生態(tài)上糾偏而已，再怎么折騰，也還在舒適圈。

但京東，卻是徹底轉(zhuǎn)舵。市場(chǎng)最擔(dān)心的地方就在這里——對(duì)任何零售模式來說，低價(jià)和品質(zhì)化總是不可兼得的，京東這種顛覆性改革，很可能會(huì)模糊平臺(tái)品質(zhì)化調(diào)性，" 換血 " 用戶心智。

" 京東如果放棄主站的基調(diào)和用戶群體，有可能得不償失；如果只是板塊內(nèi)起防守反擊，性價(jià)比策略外溢到主站拉動(dòng)整體銷售額的作用終歸比較有限。" 有投資人擔(dān)憂道。

如此一來，京東無疑會(huì)陷入 " 騎虎難下 " 的局面：一方面，低價(jià)勢(shì)在必行，但另一方面，如果具體方案存疑，定位導(dǎo)向模糊的問題遲遲不能給出確切答案，百億補(bǔ)貼的持續(xù)推進(jìn)會(huì)侵蝕更多利潤(rùn)。

畢竟從過去兩年財(cái)報(bào)來看，京東的收入雖然穩(wěn)健，但利潤(rùn)的增長(zhǎng)還是要算上 " 降本增效 " 的功勞。

招商證券曾預(yù)測(cè)，京東的百億補(bǔ)貼計(jì)劃將會(huì)使其 EBITDA 利潤(rùn)率從 3.2% 下降至 2.4%。

從這一維度來說，京東的任務(wù)不僅更艱巨，能夠糾結(jié)、試錯(cuò)的空間也不如同行寬裕。

目前來看，其內(nèi)部已經(jīng)傳遞出 " 破釜沉舟 " 的訊號(hào)：今年元旦起，副總監(jiān)以上以及相對(duì)應(yīng)的 P/T 序列以上全部高級(jí)管理人員，現(xiàn)金薪酬全部降低 10%-20% 不等，職位越高降得越多。

但這種 " 行軍打仗先減糧草 " 的做法，本身就有待商榷。

更何況，對(duì)于京東百億補(bǔ)貼，拼多多也積極應(yīng)戰(zhàn)起來了。其 2022Q4 電話會(huì)議提到：拼多多將勇敢地面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，包括在某些時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)的異化。

今年 618 期間，拼多多對(duì) 3C 電子品類、官方旗艦店扶持力度加碼，也基本是貼著京東在打。

總的來看，如何修復(fù)改革措施遇到的各種落地 bug，消除低價(jià)轉(zhuǎn)向會(huì)改變平臺(tái)調(diào)性的顧慮，以及如何應(yīng)對(duì)百億補(bǔ)貼下激增的開支，是京東需要深思的問題。

小結(jié)

京東其實(shí)是一家善于打仗的公司。

猶記得 2012 年，劉強(qiáng)東以 " 未來三年京東商城大家電零毛利的代價(jià) "，誓要從國(guó)美和蘇寧口中撕下大家電品類的一口肉。時(shí)至今日，在家電零售領(lǐng)域，京東依然是當(dāng)之無愧的霸者。

只不過，現(xiàn)狀京東已從進(jìn)攻者變成了守擂者，時(shí)代也不是當(dāng)年與蘇寧打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)的時(shí)代。

整體而言，京東的低價(jià)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，仍處于探索期：選擇 " 平價(jià) + 服務(wù) " 的中庸路線，踩不中市場(chǎng)節(jié)奏；拉攏第三方商家，卻狠狠傷了自營(yíng)兄弟的心；面對(duì)剪不斷理還亂的局面，內(nèi)部力量難以擰成一股繩。

但改革付出的短期陣痛在所難免，長(zhǎng)期依然勢(shì)在必行。

畢竟在危機(jī)四伏的環(huán)境里，京東留在原地，會(huì)陷入只防無攻的被動(dòng)局面，主動(dòng)出拳，或許還能搏擊出一片新天地。