導(dǎo)語：

(相關(guān)資料圖)

今年的 2 月 25 日，賽力斯與華為在深圳簽署深化聯(lián)合業(yè)務(wù)協(xié)議，聯(lián)合業(yè)務(wù)目標(biāo)是 2026 年實現(xiàn)新能源汽車產(chǎn)銷達到 100 萬輛。

但是，此后相當(dāng)一段時間，因為沒有新的信息發(fā)布，讓業(yè)界對雙方合作充滿猜測。

然而，5 月 27 日，華為常務(wù)董事、終端 BG CEO、智能汽車解決方案 BU CEO 余承東和賽力斯董事長張興海聯(lián)袂出現(xiàn)，高調(diào)亮相 AITO 問界的第 10 萬輛下線儀式，不但打破了此前的一些猜想，而且意味著這一業(yè)務(wù)將以更高的標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)前行。

15 個月交付 10 萬輛，也就是 450 天。

這段說長不長、說短不短的時間里，究竟發(fā)生了什么，讓雙方繼續(xù)對智選車模式充滿信心？其中的經(jīng)驗和心得，對中國汽車行業(yè)又有什么啟示和意義？

1. 疊加式創(chuàng)新的力量

如果把時間推回到 1986 年的重慶，站在剛剛掛上廠牌的鳳凰鎮(zhèn)電器彈簧廠門前的張興海，一定不會想到，30 多年后的自己會站在聚光燈下，見證在世界范圍內(nèi)都堪稱先進的智能化新能源汽車駛下流水線，完成了第 10 萬次交付。

不僅如此，1986 年還在安徽霍邱縣第二中學(xué)念高中的余承東，也一定想不到自己會親自主推、帶領(lǐng)和促成這個奇跡的創(chuàng)造。

直到 1987 年，中國的民用汽車市場才徐徐啟動，上海大眾汽車有限公司才開始引進德國大眾的桑塔納轎車，而且主要用途是公務(wù)用車。至于個人轎車市場和民營車企，是當(dāng)時普通中國人想也想不到的一種未來存在。而華為，這一年也才剛剛成立。

所以，我們要講的這個故事的宏觀大背景，是中國在過去 40 年里創(chuàng)造了無數(shù)的不可能后，迎來的偉大復(fù)興。

讓我們再把目光放回到華為協(xié)同賽力斯在 15 個月完成 10 萬輛問界汽車交付的這個奇跡本身。

不要說中國，即使把目光放到世界范圍內(nèi)，我們也找不到這樣的案例——兩個創(chuàng)立相差僅一年的企業(yè)，一個搞了 20 多年的造車，一個搞了 30 多年的 ICT，然而它們素昧平生、從來沒有打過交道。但是，自從走到一起的 15 個月后，就完成了 10 萬輛高品質(zhì)的新能源、智能化的產(chǎn)品交付。

如果在傳統(tǒng)汽車行業(yè)，這個時間可能還不夠建好一家制造廠。

除了雙方在合作中的通力配合、全情投入，除了雙方員工的加班加點、不舍晝夜之外，筆者認(rèn)為這個奇跡能夠產(chǎn)生的最大原因在于——雙方進行的是一種 " 疊加式創(chuàng)新 " 的新型合作方式。

所謂的 " 疊加式創(chuàng)新 "，是近期影響力很大的一部名作《未來呼嘯而來》中提出的概念，而筆者是借用了這個概念。

在本文中，疊加式創(chuàng)新可以被理解為——目前諸多強大技術(shù)體系的專業(yè)性都越來越強，一個企業(yè)很難包打天下，因此要產(chǎn)生突破式、高效率的創(chuàng)新，就要在技術(shù)與技術(shù)、技術(shù)與場景、能力與需求之間，快速的實現(xiàn)疊加與融合，通過充分滿足消費者的需求，而產(chǎn)生出新的經(jīng)濟價值。

所以，15 個月 10 萬輛的奇跡，正是雙方各展所長，將賽力斯 20 年的造車經(jīng)驗，與華為在 ICT 領(lǐng)域的深入積淀，以及華為在軟件能力、智能駕駛能力、汽車網(wǎng)聯(lián)能力等方面成熟的解決方案等等之間，找到了一種合作模式上的 " 疊加最優(yōu)解 " 的必然結(jié)果。

用張興海和余承東都提到的一句話就是——軟件定義汽車時代，一定是專業(yè)的人做專業(yè)的事。也就是說，在這個過程中，一定是賽力斯做賽力斯嫻熟的事，華為做華為嫻熟的事，但雙方能夠有效的協(xié)同并且達到了極高的效率——用最短的時間拿出一系列完成度極高的合作產(chǎn)品，這也是華為智選車模式的精髓和魅力。

這也意味著，從一張草圖、一顆螺釘開始設(shè)計的傳統(tǒng)汽車制造業(yè)的發(fā)展范式，已經(jīng)到了必須躍遷，否則就一定會被淘汰的時代。

2. 新范式

所謂的軟件定義汽車，能力是很可怕的。

比如，余承東常常舉的例子是，此前，問界 M5 的續(xù)航里程是 1200 公里，但是經(jīng)過持續(xù)的軟件升級，現(xiàn)在問界 M5 智駕版的續(xù)航增加到 1425 公里，提升了 18%，這里面依賴硬件升級的成分很少，主要是軟件在不斷優(yōu)化。

又比如，張興海開著試駕車去成都，發(fā)現(xiàn)開了一段時間以后電量一下就掉到了 9%，他覺得不應(yīng)該，立刻就給重慶總部的賽力斯和華為的工程師打電話。結(jié)果車還沒有開到成都，新的 OTA 版本推送過來了，電量立刻就上來了。

所以，從另一個角度講，華為和賽力斯在問界上合作的成功，是遇到了汽車行業(yè)范式轉(zhuǎn)換的窗口期。

比如以上的問題，如果在傳統(tǒng)造車時代，那么應(yīng)該是把車?yán)卦瓘S，拆解相關(guān)零部件，然后一一送上臺架做測試，找出問題所在后再組裝回去，再整車測試——最好的結(jié)果可能是一個月解決問題，最壞的結(jié)果是始終無法解決問題。

傳統(tǒng)造車時代，車沒有操作系統(tǒng)。或者說，方向盤、油門和剎車就是操作系統(tǒng)，這種系統(tǒng)和底層硬件的深度耦合，使得汽車的調(diào)優(yōu)和改進極為困難，所以由主機廠主導(dǎo)、供應(yīng)鏈協(xié)作就是這個時代的產(chǎn)物。

而軟件定義汽車，你可以簡單的理解為電腦操作系統(tǒng)和底層硬件的關(guān)系，硬件可以用 10 年，但操作系統(tǒng)可以每個月、每周都更新并帶來驚喜。而且，同一套軟件經(jīng)過適當(dāng)?shù)倪m配，可以安裝在不同的汽車上，發(fā)揮基本同樣的效果，而不用所有的車型都從頭來過。

所以，華為主推的智選車模式的這種效率、這種體驗，本質(zhì)上是軟件定義汽車的進步所帶來的，這對于傳統(tǒng)造車范式是降維打擊。

但這也帶來一個必然的結(jié)果——汽車從一個純粹的機械設(shè)備，變成了一個高科技制造、軟硬件一體的 " 新物種 "。

而科技屬性既然成了最大的賣點，那就要遵循高科技行業(yè)的規(guī)律，最顯性的表現(xiàn)，就是要用高科技企業(yè)的研發(fā)投入比來做事，而這和傳統(tǒng)車企的成本結(jié)構(gòu)是截然相反的——華為的研發(fā)投入比常年在 15%、賽力斯現(xiàn)在是 10%，而中國最大的汽車集團——上汽，在去年只做到了 2.5%。

不是上汽不舍得花錢，是因為傳統(tǒng)車企的成本結(jié)構(gòu)，決定了其研發(fā)投入上限就是比科技企業(yè)低很多。

所以，筆者大膽的預(yù)測，在未來的汽車競爭中，各家車企在硬件上的設(shè)計可能仍然有很大的差異化，但在接口層面會盡量的標(biāo)準(zhǔn)化，目的就是為了方便和各種可以選擇的上層操作系統(tǒng)和智能駕駛解決方案包進行高效的耦合。

但反過來說，為了兼容盡可能多的車企的車型，上層系統(tǒng)的打造的成本也會非常的高。

以我們熟悉的 windows 操作系統(tǒng)為例，目前 windows 兼容適配的硬件數(shù)量高達 1600 萬個，兼容的軟件高達 3500 萬個，這樣的生態(tài)，確保了 windows 無人能敵。

也基于同樣的道理，每個車企都打造自己的操作系統(tǒng)，既是不太現(xiàn)實的，也是很不經(jīng)濟的……反復(fù)做重復(fù)造輪子的工作，也許會消耗掉巨大的資源，但并沒有提升輪子的整體水平。

所以，筆者認(rèn)為，生態(tài)式造車將成為未來汽車行業(yè)發(fā)展的主流，分工也越發(fā)明確。

但是，未來誰能執(zhí)智能化汽車生態(tài)之牛耳，完全在于格局和投入，前者要開放兼容，后者要敢于不辭繁劇。

筆者大膽的預(yù)測一下，未來在 " 軟件定義汽車 " 的生態(tài)格局中，上游生態(tài)可能只有三個陣營：

第一個，是華為這樣的從 ICT 巨頭發(fā)展出來的、具有全棧軟硬件能力體系的超級生態(tài)體系，并且通過智選車等模式，可以靈活的和某個車企、車系甚至某個車型進行靈活的合作，特點是 " 不考慮自己用，主要考慮怎么讓伙伴用的好 "。

第二個，是已經(jīng)在造車路上燒掉了上千億元的造車新勢力中的部分企業(yè)，因為出發(fā)早、在智能化方面起步也比較早、且重視，所以它們也有較大概率發(fā)展出自己的頂層系統(tǒng)，但因為沒有 " 不造車 " 的承諾，所以較難吸引更多的生態(tài)伙伴，有點類似于特斯拉的 FSD，特點是 " 自己用挺好，讓別人用很難 "。

第三個，是筆者也相信傳統(tǒng)的車企中有部分既有眼光也敢于投入的龍頭企業(yè)，也會拿出自己的全棧軟硬件解決方案，但這類企業(yè)的數(shù)量不會太大，因為必須有極高的銷量才能分?jǐn)偝叩难邪l(fā)投入成本，特點是 " 賭一把，賣的好才能用得起 "。

由此看來，第一種模式因為擁有最大的公約數(shù)，從而與行業(yè)需求相互奔赴，是可能發(fā)育的最為迅速的一種主導(dǎo)模式，而和賽力斯的成功合作，就是對這種模式的一次驗證。

3. 智選車模式的核心

華為有超強的技術(shù)能力，但任何好的技術(shù)體系都必須與之匹配的商業(yè)模式才能發(fā)揮價值。所以，我們要仔細(xì)分析一下華為智選車這種模式能夠給合作伙伴帶來什么價值，以及為什么能夠為合作伙伴接受。

首先，余承東再次強調(diào)的 " 華為不造車，和合作伙伴一起造車 " 是智選車模式的前提和精髓。

如前所言，華為的模式之所以能夠在未來團結(jié)更多的車企加入這個模式，是因為它本身相對超然的地位。" 不造車 " 意味華為不會和自己的伙伴競爭，從而能夠中立的服務(wù)每一家伙伴，這是那些由車企直接發(fā)展出來的上游生態(tài)很難具備的一種定位。

其次，智選車模式不僅是一種合作方式，也是華為與價值觀接近的伙伴的一種互相選擇，這突出的體現(xiàn)在對用戶滿意度的極致追求。

余承東講的一番話值得深思，他說：" 我們成功的秘訣就是三個字，不是 KPI，而是 NPS（用戶凈推薦值）。今天我們堅持在智選車領(lǐng)域發(fā)展，為什么成功的概率會大很多？原因是我們把華為積累的經(jīng)驗，品牌營銷、渠道零售等一整套的流程和我們賽力斯結(jié)合，形成 "1+1 大于 2" 的化學(xué)反應(yīng)。我們會繼續(xù)打造下一個 10 萬輛、100 萬輛和 500 萬輛 "。

最后，智選車模式將給合作伙伴帶來的不是短期的合作，而是長期的價值。這會使得雙方的合作非常穩(wěn)固，如張興海所言：" 賽力斯是華為最穩(wěn)固、最可靠、最深度的智選車合作伙伴，目前雙方的合作關(guān)系已經(jīng)深度綁定，不分你我 "。

為什么會有如此深度的綁定呢？在筆者看來，是華為非常真誠的幫助伙伴共同成長。

例如，在與賽力斯的合作中，華為注入的除了軟件能力、智能解決方案外，還把自己在高科技精細(xì)制造方面的能力引入合作伙伴，而這種能力對于合作伙伴是一種長期的收獲。

余承東舉例說："（賽力斯）工廠的管理體系其實就是華為三十多年積累賦能的體現(xiàn)。我們把最領(lǐng)先、最先進的技術(shù)引入合作伙伴，助力質(zhì)量管理體系上了一個新臺階，和友商拉開了差距。比如我們的 IPD、IPMS 流程，生產(chǎn)研發(fā)管理體系，大幅提升了合作伙伴的研發(fā)技術(shù)和質(zhì)量管理能力，保證我們在這么短的時間內(nèi)達到產(chǎn)品質(zhì)量和用戶滿意度雙第一！"

結(jié)語：

余承東在下線儀式上透露，目前還有更多的伙伴希望加入智選車合作者的行列，考驗華為的將會是能否有足夠的資源同時滿足多個伙伴的需求。

事實上，當(dāng)我們了解到華為和賽力斯的合作程度之深后，我們也自然能明白，智選車并不是一種輕模式，至少在創(chuàng)造第一個成功案例的過程中不是。因為這里面涉及到雙方深層次的對接和全面的賦能，也體現(xiàn)了華為對智選車模式的看重，對伙伴的負(fù)責(zé)和真誠。

但軟件模式最大的好處就是，一旦成熟就可以用一個相對低的成本和很高的效率快速復(fù)制，所以智選車的模式一定是越到后面就發(fā)展的越快、越好，最終形成極大的規(guī)模效益；而這個過程中積累的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，又將反哺這個生態(tài)加速成熟。

中國造車要想登臨世界汽車制造業(yè)的王座，也必然是一個由慢到快、越來越快和越來越好的過程。

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