文 | 穆勝

面對(duì)業(yè)績(jī)難以復(fù)蘇的尷尬境地，企業(yè)想要破局，關(guān)鍵在于釋放個(gè)體與組織的潛能。往小了說(shuō)，這種潛能是員工 " 個(gè)體 " 被壓抑的能力和意愿；往大了說(shuō)，這種潛能是員工可以盤活的一切 " 組織 " 資源。

(相關(guān)資料圖)

所以，要讓員工把公司的事情當(dāng)成自己的事，就要增加他們的投入，同時(shí)通過(guò)平臺(tái)型組織里所提倡的市場(chǎng)化激勵(lì)更大幅度增加他們的收益。

但大多數(shù)老板都把平臺(tái)型組織的激勵(lì)方案想簡(jiǎn)單了。他們以為，平臺(tái)型組織的激勵(lì)就是 " 家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制 "，一個(gè)農(nóng)民、一塊地，就是一家公司，如果讓他們自掙自花，就可以實(shí)現(xiàn) " 人人都是自己的 CEO"。但事實(shí)上，我國(guó)曾經(jīng)嘗試將 " 家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制 " 引入工業(yè)領(lǐng)域，但因?yàn)楣I(yè)企業(yè)內(nèi)部協(xié)作太過(guò)復(fù)雜，最終未能成行。

激勵(lì)沒(méi)有捷徑可走，要算清楚每個(gè)人的貢獻(xiàn)更不容易，而我們開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的激勵(lì)模式供您參考。

01 三段式薪酬改造

無(wú)論激勵(lì)方案如何設(shè)計(jì)，員工最直觀的感受都來(lái)自自己的薪酬。只有明確了薪酬模板，我們才能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。

在平臺(tái)型組織里，應(yīng)該降低員工的固定薪酬，并由用戶買單來(lái)決定浮動(dòng)薪酬的發(fā)放。這種變革當(dāng)然會(huì)讓員工不安，但如果給予更大的事業(yè)和利益誘惑，員工中的能人自然會(huì)接招，這也是我們的制度所導(dǎo)向的。

直觀來(lái)說(shuō)，我們需要減少員工過(guò)去固定薪酬的一部分，將其換作為合伙人的分成比例。再說(shuō)形象點(diǎn)，就相當(dāng)于是員工在 " 上梁山 " 之前做了一個(gè) " 投名狀 "，換取了成為梁山合伙人的資格。

具體操作上，平臺(tái)型組織的激勵(lì)方案會(huì)把薪酬模板分成三個(gè)部分：

圖 1：金字塔組織與平臺(tái)型組織的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比 資料來(lái)源：穆勝《平臺(tái)型組織》

1. 基本酬。它實(shí)際上是《勞動(dòng)法》限制范疇內(nèi)最低工資的給予。這種錢必須發(fā)給員工，才能保證勞動(dòng)關(guān)系符合法規(guī)，并且保證員工在當(dāng)?shù)氐幕旧钏健＿@就是典型的雇用關(guān)系，即企業(yè)給員工兜底。

2. 對(duì)賭酬。員工拿出自己應(yīng)發(fā)工資的一定比例與企業(yè)對(duì)賭，達(dá)到對(duì)賭業(yè)績(jī)點(diǎn)，這部分工資就返還給員工，甚至還略有 " 溢價(jià) "，但如果沒(méi)有達(dá)到對(duì)賭業(yè)績(jī)點(diǎn)，這個(gè)部分就被完全罰沒(méi)。

這就是典型的外包關(guān)系（outsourcing），你做事，我給錢，做好了給，沒(méi)做好不給。和傳統(tǒng)的績(jī)效考核相比，對(duì)賭酬是非常剛性的，不僅體現(xiàn)在指標(biāo)更加剛性上，也體現(xiàn)在考核結(jié)果的應(yīng)用上。

3. 超利分享。它是指員工因?yàn)閰⑴c了對(duì)賭，所以有資格參與企業(yè)超額利潤(rùn)（不是絕對(duì)利潤(rùn)）的分享。這個(gè)部分的薪酬是不封頂?shù)模窒淼念~度來(lái)自用戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。共同投入，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，這就是典型的合伙關(guān)系（partnership）。

這種薪酬模板的調(diào)整會(huì)帶來(lái)兩種效果，能力較弱的人收入會(huì)減少一部分，而能力較強(qiáng)的人收入會(huì)大幅度增加。企業(yè)里并非都是能人，在推行三段式薪酬模板時(shí)，往往會(huì)遭遇一定的壓力，此時(shí)應(yīng)該特別注意推行步驟。

具體應(yīng)該讓員工拿多少來(lái)對(duì)賭呢？可以參考我定義的兩個(gè)數(shù)據(jù)：名義杠桿率和實(shí)際杠桿率。前者是員工投入一元錢的對(duì)賭，能夠換回多少錢的回報(bào)，這是個(gè)政策層面的數(shù)據(jù)；但員工不可能剛好達(dá)成那個(gè)業(yè)績(jī)點(diǎn)，所以，一定會(huì)有溢出部分，會(huì)有一個(gè)大于名義杠桿率的實(shí)際杠桿率。我們的經(jīng)驗(yàn)是，名義杠桿率大于 3，大多數(shù)員工基本就愿意接受這類政策了。

02 從項(xiàng)目到個(gè)人的分配漏斗

通過(guò)三段式薪酬的模板，我們不難發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)型組織的項(xiàng)目中，員工最終的角色應(yīng)該是合伙人，而員工最終收入的主要部分應(yīng)該是超利。

超利，應(yīng)該是實(shí)際業(yè)績(jī)減去公司預(yù)期業(yè)績(jī)。這個(gè)部分是業(yè)績(jī)的增量，是老板愿意拿出來(lái)分配的。說(shuō)白了，這個(gè)部分老板即使出讓 99%，他依然留下了 1% 的增量，也是劃算的。反過(guò)來(lái)看，老板用如此大的利益來(lái)引導(dǎo)員工釋放個(gè)人和組織的潛能，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的空間還是很大的。

讓我們把注意力放到前臺(tái)項(xiàng)目這個(gè)平臺(tái)型組織的 " 收益源頭 " 上，首先分析這個(gè)部分的超利分配方案。前臺(tái)的超利分配是 " 漏斗式 " 的，即一層層往下切分超利，直到超利分享至個(gè)人身上。

具體來(lái)說(shuō)，包括三層：一是基于項(xiàng)目的超利，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司進(jìn)行分利；二是基于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分得的超利包，項(xiàng)目?jī)?nèi)的職能團(tuán)隊(duì)與職能團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行分利；三是基于職能團(tuán)隊(duì)分得的超利包，職能團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人與個(gè)人之間進(jìn)行分利。

圖 2：項(xiàng)目超利分配漏斗 資料來(lái)源：穆勝《平臺(tái)型組織》

每個(gè)層面上的分利都有兩個(gè)充要條件：一是存在來(lái)自上一層分享的超利（包），二是參與者達(dá)成基本的業(yè)績(jī)要求。

沒(méi)有前者，共同劣后的參與者們自然沒(méi)有利益可以分享；沒(méi)有后者，顯然參與者不僅對(duì)項(xiàng)目沒(méi)有貢獻(xiàn)，還需要其他參與者來(lái) " 填坑 "，如果讓這種 " 搭便車 " 的人進(jìn)行分享，顯然就不公平。在此基礎(chǔ)上，如果按照這個(gè)邏輯分配超利，就能基本確保沒(méi)有激勵(lì)死角。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承接兩類目標(biāo)：一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（表內(nèi)損益），如項(xiàng)目毛利達(dá)成 3000 萬(wàn)元，這為團(tuán)隊(duì)贏得超利包；二是表外損益，如活躍用戶數(shù)達(dá)到 300 萬(wàn)，這表明團(tuán)隊(duì)確有貢獻(xiàn)，激活了超利包的分享?xiàng)l件。對(duì)于職能團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，他們按照分享比例獲得超利包，基于業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)激活超利包的分享?xiàng)l件。

超利包層層切分的邏輯很好理解，但如何設(shè)置表外損益或業(yè)績(jī)目標(biāo)，作為有待激活的分享?xiàng)l件呢？

項(xiàng)目的最終目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但這只是一個(gè)結(jié)果，而表外損益卻是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素（drivers）。

舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)項(xiàng)目可能利潤(rùn)不錯(cuò)，但沒(méi)有形成良好的客戶基礎(chǔ)，都是在做 " 散單 "，那顯然就是經(jīng)營(yíng)失敗的。所以，在表外損益上我們需要設(shè)置關(guān)于 " 客戶基礎(chǔ) " 的指標(biāo)，以一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目為例，指標(biāo)可以是在線用戶數(shù)、月活躍用戶數(shù)（MAU）、付費(fèi)用戶數(shù)等。

整個(gè)分配漏斗也是沿著項(xiàng)目的目標(biāo)分解邏輯進(jìn)行的。首先，組織中臺(tái)幫助項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)倒推項(xiàng)目的表外損益，定義好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素；而后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，將項(xiàng)目的表外損益分解為項(xiàng)目?jī)?nèi)各職能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；再往后，職能負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，將職能團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)分解為團(tuán)隊(duì)內(nèi)各位成員的目標(biāo)。如此一來(lái)，就能保證所有項(xiàng)目的參與者上下同欲。顯然，這種分解的質(zhì)量決定了項(xiàng)目完成的可能性。

特別要提到的是，項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)和單體公司的經(jīng)營(yíng)不同，其還需要考慮整個(gè)平臺(tái)的協(xié)同效應(yīng)。有時(shí)，表外損益不僅僅是為了維護(hù)項(xiàng)目的基本面，更是為了維護(hù)公司（平臺(tái)）的基本面。

例如，一個(gè)項(xiàng)目可能利潤(rùn)不佳，但其幫助了公司 " 搭售 " 其他項(xiàng)目的其他產(chǎn)品，那這顯然也是經(jīng)營(yíng)的成功。所以，我們會(huì)幫助企業(yè)建立自己的戰(zhàn)略損益表，在財(cái)務(wù)損益表之外計(jì)量這些戰(zhàn)略層面的損益。

由此可見(jiàn)，老板們?cè)日J(rèn)為的 " 激勵(lì)就是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制 "，是對(duì)激勵(lì)機(jī)制科學(xué)性的很大誤解。如何真正讓員工具備 " 自驅(qū)力 "，讓企業(yè)內(nèi) " 人人都是自己的 CEO"？只有縝密地構(gòu)建框架、審慎地設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)。